世界铜王王文银:身家壕过刘强东,祖上三代是农民

作者:羽毛 浏览(509)

他被称为世界铜王,白手起家打造中国最大的私人企业之一,坐拥海外20多个国家矿山;他小时候很穷,每天喂猪放羊插秧;他从南京大学毕业,却拿着高中文凭去深圳看仓库,靠一根铜线从0做到3300亿。从零到3300亿,王文银用了20来年的时间。20多年前到深圳时,他兜里只揣了10块钱,而从那样的环境做到今天连续4年进入世界500强,他也从来没有借助过资本的力量。

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【“世界铜王”】

作为国内杰出的企业家代表,王文银曾多次陪同国家主席习近平出访。2015年10月,在纽约参加联合国成立70周年系列峰会活动时,他见到了赞比亚总统埃德加·伦古。

与这位在赞比亚投资并拥有天量矿产资源的中国企业家碰面,伦古非常兴奋,在一片嘹亮的赞比亚国歌声中,他激动地将自己的帽子摘下,戴在了王文银的头上,向王文银致以了赞比亚的最高礼节。

一场简单而又隆重的“加冕”,背后的意义却很深远。

彼时,王文银与正威集团下的铜帝国已岿然成形。在国内,它连接了珠三角、西三角、中三角、长三角和海三角(环渤海经济区),所拥有的产能已占全国的10%,有人试图对它进行探访,但走了半个月,都还没走完整个“帝国版图”的三分之一。

在海外,王文银在北美、南美和非洲等20多个国家坐拥多座矿山,已探明矿产资源储量总价超10万亿,铜矿储量在2400万吨到3000万吨之间,而全球铜矿的总储量只有7亿吨左右……王文银“世界铜王”的头衔由此而来。

自2013年第一次进入《财富》“世界500强”排行榜起,正威集团的排名也不断前进。2016年7月的年度统计中,正威凭借近3300亿的营收一举跃升至190名。

从零到3300亿,王文银用了20来年的时间。从最初十来人的创业团队,发展到1万5千多名员工;从只有几十平米的小厂房,发展到全球3大研发中心、6大区域总部、超过10km²的商业开发园区、100km²工业开发园区、1000km²采矿区、10000km²矿区面积、100000km²探矿权面积……

王文银的正威集团现已成为“金属新材料产业”全球排名第一的企业,此外,它还广泛覆盖了非金属新材料、大宗商品交易中心、半导体和智能终端、互联网、无人机、大健康、大文化和大教育等产业,逐步从区域的、单一行业转变成了世界的、全产业链发展格局。

【正威铜业帝国】

“专注打造全产业链”,是正威商业战略的最大特征。在其众多的产业链经营中,围绕“铜”的生意始终是最重头的业务,这是王文银的发家和立足之本。

正威从当初一家小工厂,一路火箭式飙升,变成千亿级营收的集团企业,核心便是以铜为主的有色金属产业链方面的经营。

综观王文银在该领域的布局可以发现,他的成功不是偶然。在经营战略和战术上,王文银有着不同寻常的独到之处。

(1)拥抱危机,逆势“抄底”,实现突围

谈到“危机”,人人避之唯恐不及。但对于某些企业而言却是危中有机,危机很可能会让一大部分企业“死”掉,但如果把握好了,也能借助形势以小搏大、成就一番伟业。

这一点很多人都懂,但真正能抓住机会的人却少之又少。

王文银曾说,企业家中能够把握趋势的人有70%,能够把握趋势变化的人有10%,但能够把握趋势变化拐点的人只有万分之一。

这里的“趋势变化拐点”,指的就是危机中的逆势突围,也是外界眼中王文银最擅长的地方。“我只做别人做不了的事,只看别人看不到的地方,只想别人想不到的问题。”

对王文银来说,创业以来的每一次危机,都是他力排众议、大显身手的时刻,也正是这一次又一次的“机遇”,让他的企业不断发生突变,实现了飞越。

■ 1997年亚洲金融风暴,囤房囤设备

王文银的自主创业最早可追溯到1994年,那时,他以来料加工的方式生产电源插头,产品全部出口。

随着贸易量的扩大及市场份额的提升,1995年,王文银正式创办了自己的第一家公司——携威实业,买卖电源线。

生意越做越大后,他又创办携威电线制品厂。当时适逢1997年亚洲金融风暴,行业局势混乱、人人自危,但王文银看到的,却是降低创业成本急速扩张的好机会,一是厂房房租打了半折,二是生产设备滞销,于是他开始囤房囤设备。

由于市场不景气,王文银成功说服制造商以分期付款的形式买下100台设备,首次只需支付总价的10%作为定金,非常划算。工厂还没建,王文银规划中的产能已经翻了几番。

金融危机过后,电源线进入了旺销期,王文银很快赚得盆满钵满,也在行业内彻底打响了名头。

■ 2003年“非典”危机,助破百亿级产值

1999年,王文银将旗下几家工厂整合起来,正式成立了“正威国际”,总资产在10亿左右。之后,他又逐渐拓展开办了电缆厂、塑胶厂和铜材加工厂等关系紧密的业务。

2003年时,正威集团已颇具规模,是全球最大的电源线生产厂家之一。当年,一场突如其来的“非典”,令举国上下再次陷入了危机和恐慌。消费市场到原材料市场哀鸿一片,下行趋势明显,很多企业为此放缓了投资步伐,“赶紧收回所有投资”成了普遍共识。

王文银再次反其道而行之,他看准资源价格陷入低谷的机会,“如果世界毁灭,要钱何用?不如买矿!”一句话之后,正威正式杀入了上游的矿业资源产业。

那段时间,王文银不断追加投资,在江西、云南、内蒙、澳大利亚、美国、赞比亚等海内外多个地区购买了大量矿产资源,大举进军铜、钨产业,将原先的产业链延伸到了最上游的采矿、冶炼领域。

正威也由此成为业内较早开始发展“采矿—冶炼—加工”全产业链模式的企业。

说来容易,实行期间却是难上加难。王文银的决定遭到了众人的极力反对,甚至有合伙人用离职、撤资来威胁他收手,但关键时刻,王文银展现了自己大事上“说一不二”的魄力,他深信自己的决策是正确且富有远见的,于是不顾阻力放手一搏。

时势如其所料,“非典”过后,国际铜价、国内铜价、连创新高,王文银低价买入的矿山价值翻了数番,正威在“简单”的收购间产值直接翻了数倍,实现了百亿级的突破。

除了买矿,正威还在危机期间以5000万元的低价拿下了深圳园区30万m?2;的地块,并开发成了精密控制线缆产业园,对此王文银曾说,深圳寸土寸金,如果没有“非典”,正威不可能顺利拿下这块地,即使可以,代价也会大得多。

■ 2008年全球金融危机,助力实现千亿资产裂变

2008年全球金融危机期间,王文银再次逆流而上,在铜价暴跌至每吨2万多元时,连续出手并购了一系列贬值的欧美铜加工企业,买入了几十万吨现货铜,其大胆的做法再次令很多正威管理层捏了把汗。

不仅如此,他还以同比更低的成本,在日内瓦、美国和新加坡设立了三个海外总部,将一批全球顶尖的行业人才收入囊中,大举扩张。

随着危机阴霾的逐渐消散,铜价开始回升,当王文银以每吨4到8万元的高价将铜出手时,所有人心里的大石终于落地,并为之欢呼。这一幕,与“非典”时期的情况简直如出一辙。

仅几十万吨的现货铜,正威就实现了百亿级别的营收,也自此开始千亿级资产的裂变。2008年后,在全球行业中越发强势的正威,年营收呈现出连年翻倍上涨的态势,从2008年的116亿元,3年内一路涨到了2011年的1280亿元。

不久后的2012年,十八大召开前夕,诸多政策和形势不明朗、国内经济增长放缓之际,王文银再次准确把握住了拐点,于全球储备大量矿产资源和土地,最终带领正威跨越了2千亿营收额的门槛。

■ 为什么他总能“抄底”成功?

三次危机,三次突破,看似简单“买进卖出”的背后,是王文银对于铜产业链的精准把握,及其在危机中对市场、人才和资本等“抄底”战术的成功。

“抄底”是王文银惯用的投资方式之一,精于“押注”的他在全球资源并购和大宗商品贸易的“赌场”上屡试不爽。

“赚大钱一定要把握住全球的趋势和格局,我们要并购一家企业,可能提前5年甚至10年就开始关注它,等机会来临的时候,等它跑不动的时候,我们就会果断把它吞下。”

王文银说,并购最重要的就是眼力和时机,而他从不打无准备之仗,“别人送上门的东西我们不一定关注,我们只找自己需要的东西,对于企业,只并购两种:一种是很好的,非常有创新力的;一种是最差的,把它的产能盘活。”

王文银的并购之道有一个很重要的前提,就是要对时局有足够敏锐和准确的把握。这一点,他是如何做到的?

早在20年前,经历了亚洲金融风暴的王文银就开始研究全球经济危机规律。他发现,每十年左右就会经历一次全球经济震荡,每三五年就有一轮严厉的宏观调控政策,而这都是抄底良机。基于这种认识,王文银在2008年全球金融危机的时候,就曾有过准确预判。

此外,王文银对于国家政策也有着深刻的研究。在正威集团内部,有专门部门每天都会对全球报纸进行摘要整理供王文银预览,而为了深入研究国家政策文件,正威还专门成立了政策研究部。

除了经济规律和国家政策,王文银对于整个市场的观察也相当透彻,这来源于他多年的积累。王文银的记忆力惊人,对世界前100家铜加工企业、世界探明储量50万吨以上的铜矿名单等信息倒背如流,对于行业的任何情况也都了如指掌。

王文银曾说,之所以能够在各种危机中保持乐观,是因为他看到了国内铜消费市场巨大(占世界供应份额的40%),以及铜极强的变现能力,“对市场的深刻感悟和精准判断足以抵达亿万资产。”

逆流而上、花最小的成本办成最大的事,是正威能够在短时间内由小变大、不断飞越的重要原因。

(2)从下而上逆势打造全产业链,守住每个环节价值

逆风而行是王文银和正威的标志性套路。但这个“逆”字所包含的,远不止“抄底”与“低买高卖”,更在于相关延展与布局。

通常情况下,企业都是沿着产业链条自上而下展开延伸,而王文银却恰恰相反,他走的是一条自下而上的“逆袭”之路。

■ 从插头到电线、电缆

创业初期,王文银为大企业生产电源插头,后来开始做电线,正当生意风生水起的时候,他敏锐地判断出行业即将白热化的趋势,先人一步转产电缆,这是他开展产业链垂直整合的第一步。在此战略下,他的工厂2000年的生产规模翻了两番。

■ 从下游走向上游

随着产品业务市场的日趋饱和,王文银并没有听从他人建议进军房地产,而是继续向产业链上游延伸,并逐步覆盖了电线、电缆、塑胶、铜材加工等产业链中的绝大部分业务。

但不久之后王文银就发现,作为最重要的原材料铜,其价格总是忽上忽下,难以控制,加之产品的市场和价格几乎完全掌控在客户手中,他的处境一度十分被动。

王文银意识到一个问题:要实现超额利润、增强市场控制力,就必须控制某种商品的供应,同时控制产业链的上游。

这意味着,他必须掌控铜等有色金属资源。另外,由于物以稀为贵,这些不可再生的战略型稀缺资源将长期保持上涨趋势。

■ 向产业链顶端进军

为此,从2003年起,王文银逐渐开始将商业触角延伸到了以铜为主的矿产开发。从那时起,王文银购矿山、买资源,正威的资产遍布国内外多个地区。

而在此过程中,王文银打下的最著名一役,就是拿下安徽铜陵铜线杆的项目,这也是他商业生涯中最大的一笔赌注。

2005年初,王文银得知安徽铜陵有一个30万吨光亮铜线杆项目正在招商。这个项目原本交给当地一家国有矿业公司建设运营,由于这家公司无力实施不得不寻找新的“接盘人”。

以铜闻名的铜陵,拥有较强的开采、选矿、冶炼和铜板生产能力,但铜线、铜杆生产能力薄弱。

王文银希望借这个项目把公司在当地的铜矿开采、电线加工打通,形成产业链。但由于项目投资高达28亿元,仅一期预算就要10亿现金,对于当时年总销售额才50多亿元的正威来说是一次风险巨大的冒险。

再加上正威铜杆需求量每年不过3万吨,在当时看来,上这样一个30万吨左右的项目着实没有必要。

因此,王文银的“激进”受到了来自公司内部前所未有的质疑和压力。但这并没有让他动摇。

项目于2009年8月正式投产运营,全威(铜陵)铜业公司当年的营收就突破了百亿,成为安徽省首个年营收超百亿的民营企业。近十年来,全威铜业年营收不断翻番,已然成为了正威集团的“主心骨”。

最终,从矿山到铜板、再到精铜制造,正威完成了铜产业链的全布局,在生产过程中大大保留了每个环节的价值,实现了效益的稳步提升。

对此王文银很是自豪,他常常戏称自己是把“插头”做到“石头”的第一人。

(3)把产品做成“毒品”,让客户上瘾

巧妙地进行“弯道超车”,是王文银战略上的思维和路线,但具体到产品上,他所追求的却是执着于极致的硬功夫。

王文银有一个很大的特点,就是渴求“拔尖”。他总结了一个“神秘的第一法则”:人们只认识冠军,没人会记住第二名,所以做企业一定要做行业领袖,哪怕是在最细分的领域。这种对极致的追求,就是他的产品逻辑。

“我们企业的产品是排队经济,别人都会先付款后提货。怎么才能做到这样?你得把你的产品变成‘毒品’,让别人‘吸’了之后戒不掉,这就是成功。如果产品不能出现排队的情况,还不如不做。”

这样的思路,在正威子公司全威(铜陵)铜业的运营上体现得尤为明显。

为了打造出最顶级的产品,王文银引进了来自全球顶尖机械制造商——德国西马克的设备,这是全世界最先进的设备,价格比其他同业者常用的美国南线公司的设备足足贵一倍,这也是当时中国引进的第一套如此大规模、高规格的设备。

同时,王文银还选用了最好的材料——全球最高等级的A级铜板,并提供行业最高的薪水在全球挖掘顶尖人才。

此外,为保证一流的产品品质,王文银还不惜以牺牲利润为代价。早年间,正威的工程师们发现制铜过程中有个参数出现了1%的偏差,一查发现问题出在乳化液上。

这个问题在其他厂商眼中可能就是件微不足道的小事,却引起了王文银的高度重视,他立刻决定更换乳化液,哪怕需要付出高昂的维修支出也在所不惜。

为了让制作出来铜质感看起来更好,全威铜业还特别研究了一种技术,令全威的铜更加光亮,而且摆上一年也不会氧化。

“最好的设备配最好的人、最好的原料,才能生产出最顶级的产品。”让那些不敢随便买铜、对铜制品材料要求很高的大企业放心并产生依赖,是王文银从不打价格战、坚持做质量的重要原因。“这些企业一旦认定某家铜业的铜制品符合要求,一般就不会随便换了。”

产品是企业的生命线,产品不过关,一切都白搭。在王文银的“毒品”逻辑下,全威铜业的产品品质达到了业界一流,价格也是一流,每吨比行业平均高出几百元。

但即便如此,全威工厂大门口每天都排满等候拉货的卡车,每年25万吨的产量一直供不应求。铜产品不但打响了正威的名声,还在一定程度上改变了中国铜材一直依赖进口的状态。

(4)“五差赚钱法”

铜业生意有个特点,就是现金流非常好,但利润微薄,为此,王文银曾总结出了一套“五差赚钱法”。所谓“五差”,就是指时间差、利率差、汇率差、积差和价差。

比如,铜价在国际上有个特点,就是“牵一发而动全身”,“今天伦敦铜价大跌,明天上海铜价也会跟着跌,而这个时间差就可以把握。好比每个大洋的海面都不可能是平的,这样的不平就可用来赚出利润。”

还有一种办法,是做大规模以此向供应商压价。以铜线杆制造为例,正威的产能在全球已超过10%的份额,这样的规模给了王文银与供应商讨价还价的筹码,“以200万吨采购额为例,仅压低1%的价格,就有超过10亿元的利润。”

此外,相较于国内其他同行,正威完善的铜贸易体系也成了它能够获得相对较高盈利的重要原因。

危机中逆势抄底、逆向打造全产业链、追求极致的产品逻辑以及独特的五差赚钱法,就是王文银能够打造出如此庞大的铜帝国的独到之处。

对于这个铜帝国的未来,王文银曾说,他希望能占到世界份额的12%,这样,就能扭转中国铜商在世界上缺少话语权的局面。

【多元产业链布局】

创业以来,王文银和他的企业经历了五次的“基因突变”:从打工的基因转变为贸易的基因,从贸易的基因转变为制造的基因,从制造的基因转变为科技的基因,从科技的基因转变为互联网的基因,由此,也成就了五个全新的正威。

在铜业的布局逐步完善、成熟后,不甘于已有产业版图的王文银,开始寻找新的发展领域。“从制造的基因转变为科技的基因”,指的就是正威从2011年开始进军半导体和高新材料等产业链。

这些产业虽然变现能力不快,但却满足了王文银“十年打造技术帝国”的梦想。同时它们都是国家政策扶持的产业,还有着非常广泛的市场需求。

然而当前,中国在这两个产业的发展都面临着同样问题:缺乏高端核心技术,依赖进口,受制于美日等。

因此,打破科技天花板、取代进口,最终实现“实业报国”,解决国家级行业层面的迫切需求,是王文银进军这些领域的目标。

现如今,正威在这两个产业链方面的建设都已初具规模。2015年底的时候,正威还开启了致力于海外市场的智能手机项目布局,与其他产业链一起,成为了正威铜业生意的战略补充和营利补给。

除了“从制造转变为科技”,正威的最后一个突变,是“从科技转变为互联网”。在王文银看来,“如果说铜业代表过去、高新科技产业代表现在,互联网大数据则代表着正威的未来。”

2015年开始,正威先后成立了贵州国际商品交易中心、河南金属交易中心和湖南国际矿产资源交易中心,围绕地方名优特农产品、银、锡、铜等有色金属及矿产资源开展线上线下交易。

基于大数据管理,这些平台解决了产业链各环节之间的信息不对称,降低了实体企业交易成本,提高了效率。

“大数据将是一个万亿级的庞大市场。”王文银如此说到。

王文银曾说,企业小的时候要“多种地瓜,少种人参”,或者只种地瓜;企业做了十年,做得不错的话,就要“边种地瓜,边种人参”,所以多年来王文银在相当广泛的领域展开了多元化布局,除了铜业、科技,他主要还投资了文化产业等。

“我们吃着碗里(铜业)的3000亿,煮着锅里(科技)的300亿,种着田里(文化)的130个亿,一定要把这个顺序搞清楚。这是人生智慧的成长。”

■ 大企业家王文银

王文银微胖、个头不高,说起话来底气十足。这位出身寒门的企业家曾解释“正威”二字的含义:“我们希望做一家很正直的公司,能够威名远扬。”

带领正威一路走到现在,王文银是个心中有大格局、大韬略的人。他喜欢读书、热爱学习、重视文化,也把这些习惯植入到了集团当中。与他高调的做事风格看似矛盾的是,正威的企业文化信奉“隐忍”,“我们不要做那个‘出头鸟’,我们的目标就是‘隐形冠军’。”

这是正威的生存法则,也是它成功的基础。或许就是这种“低调做人、高调做事”的态度,令王文银成了外界眼中“最神秘中国富豪”之一。

和宗庆后、任正非一样,王文银的公司至今没有上市,对此他曾表示,一方面是因为正威作风低调,另一方面则是集团对现金流有着极强的自信。

但随着多元业务的不断发展,最近王文银也开始透露:有了上市计划,“预计会在A股和港股分别并购一家公司,向其注入优质资产。”

对于未来,王文银的目标是实现万亿营收目标,进入世界50强,在全球拥有定价权。这意味着在3300亿的基础上,他仍梦想着再造两个正威。

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